深圳新聞網(wǎng)2025年11月18日訊（記者 常軍平）2025年上半年，飛鶴奶粉交出了一份令人擔(dān)憂的成績(jī)單。財(cái)報(bào)顯示，公司營(yíng)收91.5億元，同比下降9.36%；凈利潤(rùn)更是遭遇腰斬，大幅下滑46.66%，僅為10.3億元。這一數(shù)據(jù)背后，隱藏著一個(gè)更為尖銳的問題：高達(dá)34.61%的銷售費(fèi)用率，正在不斷侵蝕著這家奶粉巨頭的利潤(rùn)根基。

如果將時(shí)間拉回2024年，飛鶴全年的銷售費(fèi)用已經(jīng)飆升至71.81億元的歷史新高，相當(dāng)于每天花費(fèi)近2000萬元用于市場(chǎng)推廣。然而，巨額的投入換來的卻是營(yíng)收僅6%的微薄增長(zhǎng)。這種“高投入、低產(chǎn)出”的經(jīng)營(yíng)狀況，清晰地反映出飛鶴增長(zhǎng)模式的失效。

更值得關(guān)注的是，飛鶴的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為64.8億元，相比2024年末的97.2億元大幅減少。這意味著，在營(yíng)收下滑的同時(shí)，公司不得不消耗寶貴的現(xiàn)金儲(chǔ)備來維持高昂的營(yíng)銷開支。“增收不增利”已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽p收更減利”，飛鶴正面臨前所未有的盈利壓力。

在資本市場(chǎng)，投資者同樣用腳投票。飛鶴股價(jià)自2024年以來持續(xù)低迷，市值蒸發(fā)超過百億。這份上半年財(cái)報(bào)公布后，多家券商相繼下調(diào)了公司目標(biāo)價(jià)，表達(dá)了對(duì)未來盈利能力的擔(dān)憂。

70億銷售費(fèi)用去哪了：解剖飛鶴的“燒錢”模式

要理解飛鶴的困境，首先需要厘清這70多億銷售費(fèi)用的具體流向。通過財(cái)報(bào)和行業(yè)數(shù)據(jù)分析，飛鶴的營(yíng)銷開支主要流向了三個(gè)“黑洞”。渠道維護(hù)成本高企。飛鶴的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其深入三、四線城市的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，但維護(hù)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的代價(jià)巨大。據(jù)了解，飛鶴需要為經(jīng)銷商提供遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的返點(diǎn)和促銷支持，才能防止他們轉(zhuǎn)投伊利、君樂寶等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種“用利潤(rùn)換渠道”的模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)變得難以為繼。

消費(fèi)者補(bǔ)貼成為無底洞。2024年以來，飛鶴相繼推出了“12億元生育補(bǔ)貼”等大型促銷活動(dòng)，直接向消費(fèi)者提供購奶補(bǔ)貼。這種價(jià)格戰(zhàn)策略雖然短期內(nèi)穩(wěn)住了市場(chǎng)份額，卻嚴(yán)重?fù)p害了品牌的價(jià)值感和盈利能力。一位業(yè)內(nèi)人士透露：“飛鶴陷入了‘不補(bǔ)貼就沒銷量，補(bǔ)貼就沒利潤(rùn)’的兩難境地。”

線上流量成本持續(xù)攀升。隨著傳統(tǒng)電商平臺(tái)流量見頂，母嬰垂類APP的廣告價(jià)格水漲船高。飛鶴在抖音、小紅書等平臺(tái)的獲客成本在過去兩年內(nèi)翻了一番。更嚴(yán)峻的是，營(yíng)銷內(nèi)容的同質(zhì)化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化效率持續(xù)走低，形成了“花更多錢，辦更少事”的惡性循環(huán)。

飛鶴管理層在業(yè)績(jī)說明會(huì)上承認(rèn)，公司正處于“投入周期”，需要持續(xù)營(yíng)銷來維持市場(chǎng)地位。但這種解釋顯然難以讓投資者滿意。

在業(yè)績(jī)整體出現(xiàn)下滑，中國(guó)飛鶴的現(xiàn)金分紅比例卻不斷走高。據(jù)同花順數(shù)據(jù)，飛鶴2024年的現(xiàn)金分紅金額為27.16億，占當(dāng)期歸母凈利潤(rùn)的76%。另外，2024年中國(guó)飛鶴董事長(zhǎng)冷友斌的年薪高達(dá)1388萬元，較2023年的1416萬元雖然有所下降，仍屬于高薪酬。

不論是高管的高額薪酬，還是持續(xù)上漲的現(xiàn)金分紅比例，在公司業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄谋尘跋?，這些行為仿佛是在進(jìn)一步“掏空”上市公司，使得“本不富?！钡纳鲜泄居l(fā)“雪上加霜”。

同行的道路：奶粉行業(yè)的多極競(jìng)爭(zhēng)格局

與飛鶴的困境形成鮮明對(duì)比的是，其他頭部奶粉品牌正通過差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，在紅海中開辟新的增長(zhǎng)路徑。伊利奶粉采取的是“全渠道協(xié)同”策略。憑借其強(qiáng)大的液態(tài)奶渠道網(wǎng)絡(luò)，伊利能夠以更低的邊際成本實(shí)現(xiàn)奶粉產(chǎn)品的渠道滲透。2024年，伊利奶粉及奶制品業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)到160億元，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯。更重要的是，伊利多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)減輕了對(duì)單一奶粉業(yè)務(wù)的依賴，使其在價(jià)格戰(zhàn)中擁有更大的回旋余地。

君樂寶則堅(jiān)守“性價(jià)比”路線。通過控制營(yíng)銷費(fèi)用、優(yōu)化供應(yīng)鏈成本，君樂寶成功在中等價(jià)格帶市場(chǎng)占據(jù)了一席之地。在獲得雀巢部分業(yè)務(wù)的收購后，君樂寶在品質(zhì)背書和研發(fā)能力上得到加強(qiáng)，對(duì)飛鶴的中端市場(chǎng)形成了持續(xù)壓力。

澳優(yōu)專注于羊奶粉細(xì)分賽道，避開了與飛鶴在牛奶粉領(lǐng)域的主戰(zhàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。其旗下的佳貝艾特品牌在高端羊奶粉市場(chǎng)建立了牢固的護(hù)城河，利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。這種差異化策略證明，在整體市場(chǎng)萎縮的背景下，“做精”比“做大”更能抵御風(fēng)險(xiǎn)。

值得注意的是，外資品牌如達(dá)能、雅培通過跨境電商渠道，在2024年實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長(zhǎng)。它們避開線下渠道的激烈競(jìng)爭(zhēng)，專注于一、二線城市的高凈值客群，獲得了更健康的利潤(rùn)空間。

隱憂與未來：飛鶴的十字路口

飛鶴財(cái)報(bào)背后，暴露出的深層次危機(jī)遠(yuǎn)比表面數(shù)據(jù)更加令人憂慮，核心市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性萎縮是不可回避的挑戰(zhàn)，嬰幼兒配方奶粉市場(chǎng)從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向存量爭(zhēng)奪。飛鶴超過九成的收入來自嬰配粉業(yè)務(wù)，這種過度依賴單一市場(chǎng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使得公司的命運(yùn)與出生率深度綁定。即使擁有再高的市場(chǎng)份額，也難以改變蛋糕本身正在縮小的事實(shí)。

戰(zhàn)略路徑依賴是另一個(gè)核心問題。飛鶴過去的成功建立在“高端定位+深度分銷”的模式上，但在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，這套打法正在失效。公司陷入了“不減費(fèi)用丟市場(chǎng)，增加費(fèi)用損利潤(rùn)”的戰(zhàn)略困局。改變意味著短期陣痛，但不改變則面臨長(zhǎng)期衰退，這正是管理層面臨的兩難選擇。

多元化轉(zhuǎn)型進(jìn)展緩慢。飛鶴在成人奶粉、兒童營(yíng)養(yǎng)品等領(lǐng)域的布局已有數(shù)年，但截至2025年上半年，這些新業(yè)務(wù)收入占比僅為7.3%，尚未形成規(guī)模效應(yīng)。海外業(yè)務(wù)雖然增速可觀，但1.1億元的收入基數(shù)對(duì)整體營(yíng)收貢獻(xiàn)微乎其微。

面對(duì)重重挑戰(zhàn)，飛鶴的管理層需要在以下幾個(gè)方面做出艱難抉擇：首先，必須重新評(píng)估營(yíng)銷投入的效率，從“粗放式燒錢”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”；其次，需要加速新興業(yè)務(wù)的培育，真正實(shí)現(xiàn)從“嬰幼兒奶粉公司”向“全生命周期營(yíng)養(yǎng)公司”的轉(zhuǎn)型；最后，在價(jià)格戰(zhàn)之外，找到新的價(jià)值主張，重塑品牌的差異化優(yōu)勢(shì)。

飛鶴的案例，某種程度上是中國(guó)奶粉行業(yè)發(fā)展的縮影。從依靠營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)規(guī)模增長(zhǎng)，到如今面臨效率與轉(zhuǎn)型的雙重考驗(yàn)。2025年的這份中期財(cái)報(bào)，或許將成為飛鶴乃至整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型的拐點(diǎn)。對(duì)于這家奶粉巨頭而言，如何在守住現(xiàn)有陣地的同時(shí)，找到第二條增長(zhǎng)曲線，將是決定其未來命運(yùn)的關(guān)鍵所在。（本文圖片來源：品牌官網(wǎng)）